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有時候我會想一個問題。 如果時光可以倒流，你會不會走一條不一樣的路？ 我想了很久，答案是不會。 不是因為走過的路都是對的，也不是因為沒有遺憾。而是因為每一個選擇的當下，你都是按照那個時候的自己，做出了那個時候最誠實的決定。你不可能用現在的眼光去否定過去的自己——那個自己，做的已經是他當時所能做到最好的事。 軌跡是獨特的，不是偶然的 每個人走的路，遠看像是隨機，近看其實都有自己的紋理。 你在哪裡停下來、在哪裡加速、在哪裡繞了一大圈才回來——這些都不是意外，是你這個人本來的樣子在引力作用下的自然軌跡。 有人天生對數字敏感，有人對人的情緒特別能讀懂，有人在混亂裡反而清醒，有人需要秩序才能發揮。這些偏好和能力，不是後天訓練出來的——它們從一開始就在，等著你去認識它。 問題不是你能不能改變，而是你有沒有誠實地面對自己是誰。 與人為善，但不輕易吃虧 我不太相信那種「吃虧是福」的說法。 不是不善良，是善良要用在對的地方。對真心待你的人可以給出全部，對消耗你的關係要懂得收手。這不是算計，是自我尊重。 王陽明說「致良知」——先把自己的良知找到，再去行動。良知不是一

2026年2月28日，美國與以色列對伊朗發動軍事行動。 大部分人看到的是新聞頭條，少部分人看到的是機會與風險。 這篇文章不是在講國際政治，是在講這場戰爭怎麼影響你的資產、你的成本、你的供應鏈——以及你該怎麼想這件事。 荷姆茲海峽：一條你可能沒聽過但非常重要的航道 荷姆茲海峽是波斯灣唯一的出海口。全球大約20%的石油、25%的液化天然氣，都要從這條寬度不到50公里的水道通過。 伊朗一旦封鎖這裡，就等於掐住了全球能源供應的喉嚨。 這不是理論。戰爭爆發後，伊朗確實對過往的油輪發動攻擊，事實上造成局部封鎖。截至3月初，荷姆茲海峽周邊已有超過200艘船舶滯留等待，油輪、液化天然氣船都在裡面。布蘭特原油從戰前每桶70美元，不到兩週就站上100美元，高點一度來到每桶112美元。 這是速度，不是趨勢——地緣政治的衝擊從來不是慢慢來的。 黃金與原油：它們的關係比你想的更直接 很多人以為黃金漲是因為「大家怕」，原油漲是因為「供應少」——這兩件事是獨立的。 實際上它們是同一條鏈上的兩個環。 原油價格上升，帶動通貨膨脹預期。通膨預期升溫，實質利率下降。實質利率下降，黃金

很多企業一聽到要做永續報告書，第一個反應是：「那叫顧問來寫就好了。」 然後顧問來了，問說：「你們的永續委員會是誰負責？」 對方一臉茫然。 這就是問題所在。 報告書是結果，不是起點 永續報告書本質上是一份「揭露文件」——它揭露的是你的公司在環境、社會、治理三個面向上，實際做了什麼。 問題是，很多企業根本還沒做，就先想怎麼寫。這就像你連帳都沒記，就想請人幫你做財務報告——顧問再厲害也變不出資料。 報告書要寫得出來，背後必須有一套制度在支撐。而這套制度，從永續委員會開始。 永續委員會是什麼？不是掛名就好 永續委員會的功能很簡單：決定公司永續的方向、負責跨部門協調、向董事會或最高管理層報告進度。 但很多企業的做法是——找一個人掛上「永續長」的頭銜，然後叫他一個人去寫報告書。 這不叫永續委員會，這叫讓一個人獨自背鍋。 真正有效的永續委員會，至少需要三個要素：高層背書（最少副總級以上掛帥）、跨部門成員（財務、HR、採購、生產都要進來）、明確的職責分工（誰負責收哪些數據、誰對外溝通）。 少了這三個，報告書只是一份沒有根的文件。利害關係人看得出來，主管機關也看得

很多新創團隊在產品開發初期就陷入一個根本性的混亂：他們以為自己在做 MVP，實際上卻做了一個半成品的正式產品。結果不是驗證了市場，而是燒掉了資源，還搞壞了品牌第一印象。 這篇文章要說清楚 MVP 和 MMP 的本質差異，以及你在什麼階段該用哪一個。 MVP：用最少資源驗證假設 MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）的核心邏輯是「驗證」，不是「銷售」。它的存在目的只有一個：用最低成本證明或推翻你的核心假設。 Eric Ries 在《精實創業》中定義 MVP 的標準很清楚：能夠讓你開始學習的最小產品版本。注意，關鍵字是「學習」，不是「上市」。 MVP 可以醜，可以不完整，可以只服務五個人。它的任務是告訴你：這個問題真的存在嗎？這個解法方向對嗎？這群人願意為此付錢嗎？ 典型的 MVP 形式包括：落地頁測試（只有說明頁，看有多少人填表）、人工服務模擬（後台全靠人力，前台假裝是系統）、煙霧測試（宣佈產品看反應，產品根本還沒做）。 MMP：準備好被市場看見的版本 MMP（Minimum Marketable Product，最小